在製造（zào）業當中，任何行業控製成本（běn）往往與賺取利潤有共（gòng）同的目的，並且有（yǒu）時（shí）候（hòu）管控好成本（běn）的控製比產（chǎn）品的實際利潤更容易實現利益最大化，所（suǒ）以降低生產成本一直以來都是每個公司重要的運營方法，不過一些企業有（yǒu）時候往往也會在成本控製過程中出現歪點子，誤（wù）失良機導（dǎo）致功虧一（yī）簣，所以（yǐ）在管控成本方麵也有一定的誤區與風險。

　　而矽膠製品行業當中同樣（yàng）存在這一（yī）種現象，隨著行業的競爭不斷的加大，很多矽膠製品廠（chǎng）家開始從源頭材料管（guǎn）控成本，也有些開始從產品質量方麵管控，也有一些從方法技術（shù）上麵控製成本，不過方法隨不同不過也同樣存在不同的問題點，你了解過降低成本的風險嗎？

　　1、采購（gòu）成本盲目壓價（jià），導致原材料品質下降

　　一（yī）些矽膠製品廠家比較追求在采購環節上成本支出最低，繼而所購進的原材（cái）料（liào）價廉（lián）質（zhì）次。如果單單就采購（gòu）環節而言，確實做到了成本最優化，但因為質量較差的原材料致使生（shēng）產環節的成本（běn）上升、銷（xiāo）售部門的費用的增加、客戶滿意度降低，將這些（xiē）問（wèn）題（tí）匯總，就會發現整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由於采購價格下降，導致原材料出現以次充好現象，引發品質事故，從而（ér）導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有（yǒu）錯（cuò）賣，隻有（yǒu）錯買（mǎi）。”

　　2、將成本優（yōu）勢（shì）片麵，認為是單純地降低生產成本大多數管理人員都會把成本自然而然地理解為生產成本，把降成本（běn）局限於生產活（huó）動過程，別無他顧。其實，在傳統製造業，生產成本隻是總（zǒng）成本的一（yī）部分，約占50—70%，另有相當大的一部分（fèn）成本產生於技術研發、市場行銷（xiāo）、消費者服務等領域，而它（tā）們在成本分析中卻常常很少受到重視（shì）。

　　3、將成本降低視為供應（yīng）鏈各環節的成本均最低（dī）供應（yīng）鏈是圍繞核心企（qǐ）業，通過對信息流、物流、資（zī）金（jīn）流（liú）的控製，從（cóng）采購原材料開始（shǐ），製成中間（jiān）矽膠產（chǎn）品以及最終產品，最（zuì）後由銷售網絡把產品送到（dào）消費者手中，一些（xiē）管理者認為企業應（yīng）追求所有（yǒu）環節（jiē）支出成本的最小

　　5、供應鏈（liàn）是企業相互依存的一係列價值增值活動所構成（chéng）的一個係統，各環節之間成本相互（hù）影響，有（yǒu）時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應鏈環節之間的相互（hù）協調（diào）和最優化帶來成本削減的機會，追求總成本最優化。

　　4、將成本降低理解為，大刀闊斧地（dì）削減機構、精簡人力、減少福利，並以此作為改（gǎi）革魄力的（de）標誌中國企（qǐ）業管理通常比（bǐ）較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管（guǎn）理對於企（qǐ）業盈利至關（guān）重要。但（dàn）是（shì），降低成本的真諦是（shì）提高以貨幣計量的（de）投入（rù）產出率，而不是一味提高投入產出（chū）係數，也不是一味（wèi）壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多企業成本（běn）管理卻步入誤區，特別是在人力成本（běn）管理方麵。其結果隻能是逆（nì）向淘汰，劣（liè）幣驅逐良幣，成為同行的人才培養基地。

　　5、忽略了產品（pǐn）開發（fā）、技術研發，對（duì）產品（pǐn）成本的設計的重（chóng）要影響產品設計往（wǎng）往兼顧（gù）市場競爭態勢、消費者需求、工廠（chǎng）生（shēng）產能力、原材料成本等方麵的影響，一（yī）旦成品定型，它的60%的成本就被（bèi）鎖定，具體運作上隻能通過提升（shēng）效率和投入產出比來降低成本，效果相（xiàng）當有限。因此，企（qǐ）業（yè）應將研發成本作為供應鏈成本降低的首（shǒu）要一環，從原材（cái）料的（de）容易獲得（dé）、生產工（gōng）藝的成熟、生產效率的穩定、產品配送的便（biàn）利等方麵綜合考慮設計成本，全麵兼顧，使企（qǐ）業成本領先戰略贏在起跑（pǎo）線。

　　6、缺乏動態、全麵分析（xī）成本的視角（jiǎo）與規劃企業可通過（guò）動態分析成本（běn），預測價值活動的（de）成本驅動因素可（kě）能發（fā）生的變（biàn）化，並（bìng）迅速采取相應的行動使自己處於成本優勢的地位。保證成本優勢的持久性，防止競爭（zhēng）者模仿，取決於降低（dī）成（chéng）本的多種因素的共同作用，產品規（guī）模、優勢的係統性、專有技術成本比其他成本（běn）驅動因素更（gèng）具（jù）有持久性。通過（guò）多個價值鏈（liàn）環節的相（xiàng）互作用而（ér）取得（dé）的競爭優勢，可以使競爭者難以模仿，使企業保（bǎo）持持久的成本優勢，因此，判斷成本降低的效果不（bú）能僅局限某個時間節點。

　　7、成（chéng）本降低因素（sù）的相互矛盾、交叉影響企業在降低成本（běn）時，因為缺乏整體規劃、事前（qián）規劃，往往導致以（yǐ）相（xiàng）互矛盾的方式來降低不同環節的成本。他們試（shì）圖增加市場占有率，從（cóng）規（guī）模經（jīng）濟中獲益，卻（què）生產了多種多樣規格的產品，結果反（fǎn）而（ér）增加了管（guǎn）理成本，降（jiàng）低了規模效應。他們將工（gōng）廠設在靠近消費者的地方（fāng）以節省運輸（shū）費用（yòng），卻因產量（liàng）分散而導致生產（chǎn）成本反而增加。中國是製造業大國，關於（yú）“中國製造”的話題自然經久不息。

　　目前，高端製造（zào）業得到國家政策傾斜，依托自身工業基礎（chǔ），可以說後勁十足，增長迅速。而中低（dī）端製造（zào）業缺乏技術、品牌和市場地（dì）位，在競爭中隨波逐（zhú）流，艱難求生，且中低端製造業恰恰是我國（guó）製（zhì）造業的主體，他們在技術（shù）創新、產業（yè）升級尚無大的突破的前提下，如何立足（zú）自身優勢（shì），避（bì）開短板，通過（guò）高效資（zī）源整合，從競爭中突圍，並透過成本良性下降，贏得競爭利潤，從而為下（xià）一步發展創造（zào）機會，則是大家共同關注與解（jiě）決的問題。