在製造業當中，任何行業控製成本往往與賺取利（lì）潤有共同的目的，並且（qiě）有（yǒu）時候管控好成（chéng）本的控製比產品的實（shí）際利（lì）潤更容易實現利（lì）益最大化，所以降低（dī）生產成本一（yī）直以來都（dōu）是每個公司重要的運營（yíng）方法，不過一些企業有時候（hòu）往往也會（huì）在成本控（kòng）製過（guò）程中出現歪點子，誤失良機導致功虧一簣，所以在管控成本方麵也有一定的誤（wù）區（qū）與（yǔ）風險。

　　而矽膠製品行業當中同樣存在這一種現象，隨著行業的競爭不斷的加大，很（hěn）多矽膠製品廠家開始從源頭材料管控成本，也有些開始從產品質量方麵（miàn）管控，也有一些從方法技術上麵（miàn）控製（zhì）成本，不過方法隨（suí）不同（tóng）不過也同樣（yàng）存在不同的問題點，你了解過（guò）降低成本的風險嗎？

　　1、采購（gòu）成本盲目壓價，導致原材料品質下降（jiàng）

　　一些矽膠製（zhì）品廠家比較追求在采購環節上成（chéng）本支出（chū）最低，繼而所購進的原材料價廉質次。如果單單就采購環節而言，確實做到了成本最（zuì）優化，但因（yīn）為質量較差的原材料致使生產環節的成本上升、銷售部門的費用的增加、客（kè）戶滿意度降低，將這些問題匯總（zǒng），就會發現整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由（yóu）於采（cǎi）購價格下降（jiàng），導致原材料出現以次充好（hǎo）現象，引發品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂（wèi）的“沒有錯賣（mài），隻有錯買。”

　　2、將成本優勢片麵，認為是單純地降低生產成本大多數管理人員都會把成本自然而然地理解為生產（chǎn）成本（běn），把降成本局限於生（shēng）產活動過（guò）程，別無他顧。其（qí）實，在傳統製造業，生產（chǎn）成本隻是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當（dāng）大的一部分成本產生於（yú）技術研發、市場行銷、消（xiāo）費者（zhě）服務等領域，而它們在成本分析中（zhōng）卻常常很少受到重（chóng）視。

　　3、將成本降低視為供應鏈各環節（jiē）的成本（běn）均最低（dī）供（gòng）應鏈是圍繞核心企業，通過對信息（xī）流、物流、資金流（liú）的控製，從采（cǎi）購（gòu）原材料開（kāi）始，製成（chéng）中間矽膠（jiāo）產品以及最終產品，最（zuì）後（hòu）由銷售網絡把（bǎ）產品送到消費者手中，一些管理者認為企業應追求所有環節支出成本的最小

　　5、供應鏈是企業（yè）相互依存的一係列價值增值活動所構成的一個係統，各環節之間成本相互影響，有時甚至此消彼長，因此，應通過各項供應（yīng）鏈環節之間的相互協調和最優化帶來成本削減的機會，追求總成本最優化。

　　4、將成本降低理解為，大（dà）刀闊斧地削減（jiǎn）機（jī）構、精簡人力、減少福利，並以此作為（wéi）改革魄力的標誌中國企業管（guǎn）理通常比較粗放（fàng），資源使用效率較低，因此，加強成本（běn）管理對於企業盈利至關重要。但是（shì），降低成本的真諦是提高以貨幣計量（liàng）的投（tóu）入產出率，而不是一味提高投入產出係數（shù），也不（bú）是一味（wèi）壓縮成本（běn）。但讓（ràng）人遺憾的是，很多企業成本管理卻步入誤（wù）區，特別是（shì）在人力成本管理方（fāng）麵。其（qí）結果隻能是逆向淘汰，劣幣驅逐良（liáng）幣，成（chéng）為同行的人才（cái）培養基地。

　　5、忽略了產品開發、技術研（yán）發，對產品成本的設計的重要影響產品設計往往兼顧市場競爭態勢（shì）、消費者需求、工廠生產能力、原材（cái）料成本（běn）等方麵（miàn）的影響，一旦成品（pǐn）定型，它的60%的成本就（jiù）被鎖定，具體運作上隻能通過（guò）提升效率和投（tóu）入產出比來降低成本，效果相當（dāng）有限（xiàn）。因此，企業應將研發成本作為供應鏈成（chéng）本降低的首要一環，從原材料的容（róng）易獲（huò）得、生產工（gōng）藝的成熟（shú）、生產效率的穩定、產品配送的便利等方麵綜合考慮設計成本，全麵兼顧，使企業成本領先戰略（luè）贏在（zài）起（qǐ）跑線（xiàn）。

　　6、缺乏動態、全麵分析成本的視角與規劃企業（yè）可通（tōng）過動態分析成（chéng）本，預（yù）測價值活動（dòng）的成本驅（qū）動因素可能發生的變化，並迅速采取相應的行動使自己（jǐ）處於成本優勢的地位。保證（zhèng）成（chéng）本優勢的持（chí）久性，防止競爭者模仿，取決於降低成本的多種因素的共同作用，產品規模、優勢的係統性（xìng）、專有技術成本比其他成本驅動因素更具有持久（jiǔ）性。通過（guò）多個價值鏈環（huán）節的相互作用而取得的競爭優（yōu）勢，可以（yǐ）使競爭者難以模仿，使企業保持持久的成（chéng）本優勢，因此（cǐ），判（pàn）斷（duàn）成本降低的效果不能僅局限某個時間（jiān）節點。

　　7、成本（běn）降低因素的相（xiàng）互矛盾、交叉（chā）影響企業（yè）在降低成本時，因為缺乏整體規劃、事前規劃，往（wǎng）往導致以相互矛盾的方式來降低不同環節的成本。他們試圖增加市場占有（yǒu）率，從規模經濟中獲益，卻生（shēng）產了多（duō）種多（duō）樣規格的產品，結果反（fǎn）而增加了（le）管理成本，降低了規模效應（yīng）。他們將工廠設在靠近消費者的地（dì）方以節省運輸費用，卻因產量分散而導致生產成（chéng）本反而增加。中國是製造業大（dà）國，關於“中國製造”的（de）話題自然（rán）經久（jiǔ）不息。

　　目前，高端（duān）製造業得到國家政策傾斜，依托自身工業基礎，可以說後勁十足，增長迅速。而中低端製造（zào）業缺乏技術、品牌和市場地位，在競爭中隨波逐流，艱難（nán）求生，且中低端製造業恰恰（qià）是（shì）我國製造（zào）業的主體（tǐ），他們在技術創新、產業升級尚無大（dà）的突破的前提下，如（rú）何立足自身優勢，避開短板，通（tōng）過高效資源整合，從競爭中突圍，並透（tòu）過成本良性下降，贏得競爭利潤，從而為下一步發展創造機會，則是大家共同關注與解決（jué）的問（wèn）題。